Cómo adaptarte a otras culturas

En el post de hoy resumo el libro "El Mapa Cultural" de Erin Meyer, muy útil para cualquiera que trabaje o interactúe con personas de otros países. Erin es una experta en el campo de los negocios interculturales, y nos explica cómo los líderes más exitosos del mundo navegan por las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global.

Lo que hace Erin es analizar numerosos países de distintas partes del mundo (entre ellos, España, pero también del resto de continentes) y compararlos en 8 escalas distintas: comunicación implícita o explícita, feedback directo o indirecto, persuasión teórica o práctica, liderazgo jerárquico o igualitario, decisión consensuada o desde arriba, confianza social o por tareas, desacuerdo positivo o negativo y, por último, planificación ordenada o flexible.

Lo interesante de las escalas es que son relativas, es decir, si España está a la izquierda en una escala, Inglaterra en el medio y Japón a la derecha, los de España y Japón se quejarán de Inglaterra por cosas opuestas (por ejemplo, los de España dirán que los ingleses llegan demasiado temprano y los japoneses dirán que llegan demasiado tarde). Es decir, no se debe tomar como algo absoluto, sino comparar tu país con el país que te interese en cada caso.

• Comunicación. Los estilos de comunicación son divididos por la autora en los de contexto bajo y los de contexto alto. En las culturas de contexto bajo, como la norteamericana, la comunicación debe ser simple, clara y explícita. "Se anuncia lo que se va a decir, luego se dice, y luego se recapitula lo que se ha dicho." Mientras, en las de contexto alto, como las asiáticas, se depende de las asunciones inconscientes sobre referencias comunes y conocimientos compartidos, por lo que es muy probable que a los que estemos más a la izquierda no nos quede claro si ha dicho que puede venir a la reunión o no. Esto explica, por ejemplo, por qué los americanos no entienden las bromas sarcásticas de los ingleses (me he reído un montón con los ejemplos reales del libro, por cierto).

Evaluación. Otro tema importante en los negocios internacionales es cómo se maneja el feedback negativo. En culturas “directas” como la rusa o alemana se tiende a emplear un intensificador, una palabra que refuerza el significado de la crítica como "absolutamente", "totalmente" o "muy". En las “indirectas”, como la japonesa, se emplean atenuadores que suavizan la crítica y es un ridículo absoluto dar feedback directo delante de otras personas. En este caso, por ejemplo, si un español va a trabajar a Rusia, se puede sentir atacado por el feedback que le da un jefe, pero para el jefe y otros compañeros no le está diciendo nada fuerte. De la misma manera, si tu cliente japonés te da una sugerencia, tienes que ser capaz de entender que en realidad te puede estar dando una crítica muy importante para él.

Persuasión. A la hora de convencer en una presentación, las personas de culturas como la española parten de la teoría para después ir enseñando cómo se aplica y acabar bajando a las conclusiones (es así como nos han enseñado en el colegio a pensar). Sin embargo, en otras culturas, como la estadounidense, todo es más práctico: hay que empezar por la solución y dar ejemplos prácticos. Por ejemplo, para nosotros aprender idiomas, aprendemos primero la gramática, el vocabulario... y ya luego empezamos a hablar. Por eso, muchas veces sabemos mucho mejor la gramática de la lengua que los propios ingleses/americanos. A ellos, sin embargo, el profesor les llega hablando español desde el día uno, aunque no sepan nada, y no ven tanta teoría. Por tanto, si tienes que dar una presentación a americanos, no empieces como aquí, contando el método en el que te basas, a cuántas personas has entrevistado, el proceso... empieza directamente con la decisión y no entres en muchos detalles, o se aburrirán.

Liderazgo. La autora distingue entre dos estilos. Uno más jerárquico, donde la distancia jefe-empleado es amplia, el estatus es importante y las estructuras organizativas son fijas. Otro más igualitario, en el que la distancia jefe-empleado es corta y el mejor jefe actúa como facilitador entre iguales. Por ejemplo, en Japón o Rusia, es crucial que el jefe vista elegantemente, vaya en coche al trabajo y sea tratado de "Señor Presidente" para que se le respete. Sin embargo, en Dinamarca, llegarás mucho mejor a tu equipo yendo en bici, vistiendo informal, y llamándote "Juan".

Decisión. Hay países en los que las empresas toman decisiones de forma consensuada, cada elección se toma en grupo. Por otra parte, están aquellos en los que una sola persona toma la decisión que afecta a toda o a una parte de la empresa. Nosotros, en el rango intermedio (en esta no aparecemos, pero siempre estamos cerca de Francia e Italia), estamos acostumbrados a debatir en grupo y dar nuestra opinión, y se espera que el jefe adopte más o menos la opinión general, pero será él el que tenga la última palabra y se respeta. En Japón, por ejemplo, se suele tomar la decisión con un sistema por el cual todo el mundo debe dar su opinión por escrito, por grupos, y hasta que todo el mundo no esté de acuerdo, no se toma. Esto implica que lleva mucho tiempo llegar a la decisión, pero una vez tomada, se aplica rápido (todo el mundo la conoce y la aprueba). En China, por ejemplo, la responsabilidad de tomar la decisión será del jefe.

Confianza. La confianza es un asunto muy importante a la hora de comunicarnos, pero las personas de cada país la gestan de una manera diferente. Meyer distingue entre aquellas en las que la confianza se genera mediante actividades asociadas al negocio (los americanos se fían de ti si trabajan contigo y ven que trabajas bien, a tiempo, etc.) de otras en las que se genera a partir de relaciones personales (comidas, salir copas o máquina del café). Esto significa que si tienes un cliente brasileño, es importante que dediques tiempo a hablar largo y tendido en cenas y fiestas, mientras que los americanos lo encontrarán una pérdida de tiempo. De hecho, los japoneses probablemente no se fíen de ti si no bebes bastante alcohol y bajas la guardia (¡por eso vemos siempre en las series a los japoneses vestidos de traje con una borrachera enorme!), pensarán que tienes algo que esconder.

Desacuerdos. Países como Francia o Alemania tienden a la confrontación, entienden el desacuerdo y el debate como algo positivo. Aunque España sea un país en el que es muy normal manifestar desacuerdo con otras opiniones, cuando voy a casa de mi familia política o de viaje con mis amigos franceses, alucino muchas veces con la cantidad y profundidad de los debates. Pienso "¿pero es que se debe debatir incluso a qué temperatura debe haber sido cocinada este pan? ¿Otra vez política? ¿Qué más da?". ¡Les encanta discutir todo! Y de hecho, lo ven súper sano y luego, por supuesto, siguen todos tan amigos. Mientras tanto, otros como Japón o Tailandia ven el debate como algo negativo, para ellos la confrontación es algo inapropiado e incómodo. Es mejor decir "¿me puedes explicar de nuevo tu punto de vista?", que "no estoy de acuerdo".

Planificación. Las empresas de países como Alemania o Suiza llevan las etapas de un proyecto en orden, completando una antes de comenzar la siguiente, siguiendo un orden, respetando la fecha límite, el calendario y, por supuesto, la hora. Llegar un minuto tarde debe ser comunicado antes (sin exagerar). Sin embargo, las empresas en India o Nigeria abordan las etapas de un proyecto de forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad, el objetivo es la adaptabilidad. Se entiende que hasta 45 minutos después no hace falta decir nada, porque en esos países todo es mucho más impredecible.

Como veis, lo he encontrado muy útil, y en varias ocasiones (mi novio es francés, mi jefe alemán y mis clientes estadounidenses) he tenido un momento de: "¡Ajá! ¡Totalmente! Ahora lo entiendo.", muy divertido. Si sois multiculturales, os animo encarecidamente a leer este libro.

Os dejo el link aquí.